Aan het begin van hun leiderschapsreis geloven veel leiders dat ze alle antwoorden moeten hebben en expert moeten zijn op elk gebied van hun teamwerk. Ze hebben aangenomen dat geloofwaardigheid elk detail, elke techniek en elke technische besmetting bekend is. De meest effectieve leiders begrijpen echter al snel dat al het leiderschap niet gaat over het hebben van alle antwoorden – dit is voldoende om de juiste vragen te stellen, de oorspronkelijke trends te herkennen en hun partijen tot succes te leiden.
In plaats van micro -managing of dicterende processen, richten sterke leiders zich op het creëren van precisie door een doel en meetbaar resultaat. Door duidelijke prestatiestatistieken in te stellen, vestigen ze een gemeenschappelijke taal met hun partijen – het zorgt ervoor dat een linnen, moedigt geloof aan en experts staan hen toe te doen wat ze het beste kunnen doen. Deze aanpak geeft partijen de macht om hun vaardigheden te bezitten en de leiders in staat te stellen strategisch toezicht te behouden zonder onnodige interventie.
Uiteindelijk staat leiderschap niet op het punt om intelligentie of controle te bewijzen – het gaat over het aanmoedigen van de omgeving waar kennis is verrijkt, samenwerking naadloos is en de resultaten namens hen spreken.
Plaats de schone meetwaarde
Als leider heb ik geleerd dat mijn team geen experts hoeft te zijn op het gebied die werken, maar ik geloof dat het bekritiseerd is om genoeg te weten om gevaarlijk te zijn. Het betekent het begrijpen van de oorspronkelijke ideeën, het kunnen stellen van scherpe vragen en het identificeren van de potentiële rode vlaggen wanneer uitvoeringen of processen lijken. Ik ben niet als persoon van alle antwoorden, maar als een persoon die het team naar de juiste vraag kan begeleiden en de resultaten kritisch kan begeleiden bij het evalueren van de resultaten.
Een precieze strategie die ik volgde om actief samen te werken en wederzijds respect aan te moedigen, vooral wanneer de leden van mijn team vaardigheden hebben verdiept dan ik, waardoor duidelijke prestatiechecklists en kwaliteitsstatistieken worden opgezet die we allemaal aansluiten bij de voorkant. Deze statistieken zijn in onze algemene taal geworden. Deze aanpak bevestigt dat mijn team hun kennis en creatieve ideeën kan toepassen wanneer ik me kan concentreren op het feit dat ik dezelfde resultaten denk.
Ik probeer bijvoorbeeld niet elke advertentie -kopie of trefwoord aan te geven met mijn PPC -team. Ik weet dat ze veel meer vaardigheden hebben dan ik. In plaats van me te concentreren op wat ik concentreerde, is het kritieke nummer: de kosten per lead, de conversieratio, de analyse van zoekopdrachten en de kwaliteitsscore. Deze statistieken vertellen me dat de campagnes in de goede richting gaan of dat we terug moeten komen en ons moeten herstellen. Het stelt me in staat om de juiste prestatiegebaseerde vragen te stellen zonder hun technische proces te hoeven verstoren, hun zelfvertrouwen en autonomie niet te versterken.
Deze onafhankelijkheidsbalans met verantwoordelijkheid heeft me geholpen een cultuur te creëren waarbij de leden van mijn team zich vereerd voelen voor hun vaardigheden en de resultaten begrijpen. Wat ik heb gemerkt, is dat dit wederzijdse respect betere communicatie aanmoedigt. Wanneer ik hun diepe technische kennis respecteer, staan ze meer open om me te informeren over de opkomende trends of ontwikkelde uitdagingen in hun domein. Tegelijkertijd, omdat ik me concentreer op het grote geheel, waarderen ze mijn strategische inzichten die anders verloren kunnen gaan in de dagelijkse doodstraf.
Uiteindelijk geloof ik dat de rol van een leider is om een structuur te creëren waar vaardigheden succesvol zijn, niet om ermee te concurreren. Door de kennis van mijn team te respecteren en de waarde toe te voegen door duidelijke aanwijzingen en observatie van de resultaten, moedigde ik het gezonde gevoel van samenwerking, innovatie en het delen van eigendom tijdens de projecten aan.
MuziekVice President, Marketing, Gezondheidszorg DMS
Handig
Naar mijn mening zal een goede leider gelukkig zijn wanneer de leden van hun team op bepaalde gebieden meer vaardigheden verwerven. Dit betekent dat ze goed hebben ingehuurd.
Het creëren van een omgeving waarin de wortel wordt gedeeld en waardevol, angst wordt niet gevonden. Degene die ik een bepaalde techniek gebruik, is het opzetten van regelmatige “kennisuitwisselingssessies”.
We hebben duidelijk gemaakt dat iedereen, inclusief onszelf, moet leren. Het doel is om vragen aan te moedigen en een plek te creëren waar iedereen zich comfortabel voelt om bij te dragen.
Een deel van deze methode werkt: het toont de expert dat hun vaardigheden op prijs zijn gesteld, het verspreidt die kennis in het hele team en het creëert respect omdat iedereen de prijs ziet die komt.
Shantanu PandeOprichter en CEO, Basisprincipe
De tegenovergestelde consultant knuffelt
Leiders moeten de vaardigheden van hun teamleden nemen en een geassocieerd consultant overbrengen van de top-down methode naar het model, waar leren op beide manieren stroomt. Een effectieve strategie is de tegenovergestelde consultant, waar ervaren teamleden regelmatig inzichten delen met leiderschap in gestructureerde sessies.
In plaats van zichzelf te identificeren als de uiteindelijke autoriteit, kunnen leiders het schema bepalen van maandelijkse uitwisselingsuitwisselingen waarbij inhoudsexperts in de groep de neigingen, technische vaardigheden of nieuwe strategieën van de industrie leiden. Het verhoogt de cultuur van delen en de cultuur van wederzijds respect, waardoor hun partijen kunnen worden geïnformeerd terwijl ze hen in staat stellen hun vaardigheden te bezitten.
Leiders creëren vertrouwen in speciale kennis en waarden en moedigen open samenwerking aan. Deze methode versterkt niet alleen de besluitvorming, maar creëert alleen een omgeving waarin innovatie rijk is, omdat het personeel denkt dat hun inzichten luisteren en erop handelen.
ChrisKofounder en CEO, Humaniseren
Oefen het nieuwsgierigheid-gedreven leiderschap
Een van de meest onderschatte bij het exploiteren van een team efficiënter is een van de sterkste leiderschapsstrategieën, een nieuwsgierigheidsgestuurd leiderschap, een mentaliteit die een leider overdragen aan “leren” van “leren”, stimuleert psychologische bescherming, samenwerking en wederzijdse respect.
In plaats van je gestrest te voelen bij het matchen van hun vaardigheden, moeten leiders inzichtelijke vragen stellen, moet de kennis van hun team worden verbeterd en moeten hun vaardigheden worden geïntegreerd met strategische beslissingen. Hier is hoe:
1 Stel de inzichtelijke vragen
In plaats van te doen alsof het antwoord weet, kunnen de leiders zich afvragen: “Wat doe je als je volledige autonomie hebt over deze beslissing?” Of “Wat overwegen we hier niet?” Het voelde waardevol om de expert niet te produceren en de macht over te dragen aan de macht naar de peer-to-pier van de leider-naar-expert.
2 Vaardigheden verbeteren in het openbaar
De rol van een leider is om een schijnwerpers op de vaardigheid te verlichten. Een gemakkelijke manier om dit te doen is om in de vergaderingen te zeggen: “Ik schort (teamleden) op dat het het gebied van hun vaardigheden is.” Credit versus en moedigt wederzijds respect en geloof aan om publieke erkenning te geven.
3 Integriteit van vaardigheden in strategische beslissingen
Het verschil tussen het verschil tussen een leider die luistert en de vaardigheid van een leider is het werkwoord.
In plaats van inzichten te verzamelen en een geïsoleerde uitvoerende beslissing te nemen, is de expert betrokken bij de vorming van de resultaten. Het is misschien om te zeggen: “Hoe denk je dat we het moeten implementeren op basis van je aanbevelingen?”
Leiders die nieuwsgierigheid op controle nemen, verkregen het geloof van hun team, creëren een omgeving waar zich zich ontwikkelen en uiteindelijk betere, beter geïnformeerde beslissingen nemen. Wanneer de leiders stoppen met proberen de slimste persoon in het huis te worden en in plaats daarvan het meest nieuwsgierig worden, ontgrendelen ze het volledige potentieel van hun team.
HandmatigOprichter, Hymanuel.com
Maak naast uw team naast elkaar
Grote leiders erkennen dat vaardigheden niet bedreigend zijn – dit is een bron. Bij het beheren van een team met speciale kennis, moet het origineel overstappen van “commando en controle” naar “coach en empowerment”. Een effectieve strategie is om experts in uw team bij de besluitvorming te betrekken in plaats van de coördinaten te bepalen. Om open discussies te vergemakkelijken, inzichtelijke vragen te stellen en zichzelf als een strategische gids te positioneren dan de slimme persoon in het huis, creëren de leiders een omgeving waar innovatie is verrijkt. Deze methode is niet alleen wederzijds respect, het zorgt ervoor dat de beste ideeën naar de top komen, de drukte en het zakelijke succes van het team stimuleert beide.
In deze situaties is een nuttige mentaliteitspraktijk voor leiders intellectuele nederigheid – dit idee onthult dat je niet alle antwoorden hoeft te krijgen, maar je hoeft niet de juiste vraag te stellen. Het betekent dat je uit het gevoel gaat, wat betekent dat je je waarde moet bewijzen in plaats van je waarde te herkennen als een handige vaardigheid. Een gebruikelijke praktijk is om te beginnen met het ontmoeten van door nieuwsgierigheid gedreven prompts, bijvoorbeeld: “Welk aspect heb ik niet beschouwd?” Of: “Wat zijn de potentiële risico’s of kansen die u ziet?” Het richt zich op het oplossen van het collectieve probleem in plaats van de geclassificeerde besluitvorming, versterkt geloof en samenwerking.
Shannon Garcia-LewisChief People Officer, Payla Windows and Deuren, Rocky Mountain
Moedig uw team aan om te praten
Als bedrijfsleider verwacht ik niet dat ze experts zijn op alle zakelijke gebieden en accepteer ik de situaties wanneer mijn ideeën worden uitgedaagd. Het is belangrijk om nieuwe ideeën en procedures op te lossen om het probleem op te lossen, belangrijk voor onze bedrijfsgroei.
Terwijl we kandidaten interviewen voor een open rol, zoeken we naar het soort persoonlijkheid dat de idealen uitdaagt en niet aarzelen om hun mening te geven. We geloven er zo in dat we het hebben gehaald op basis van onze teamcultuur dat we onze carrièrepagina verdelen.
In het bijzonder vragen we ons team: “Het betekent – de mening delen met eerlijk en respect. Wees niet bang om het te beschermen door enige richting te kiezen.”
Jared BrownCEO, Knuffel
Legende
Om de problemen van ons meest stressvolle en uitdagende zaken op te lossen, hebben we soms iemand efficiënter nodig dan wij om de manier waarop we verder gaan te graveren. Namens sommige leiders kan het efficiënter op iemand die efficiënter vertrouwen, stress of angst veroorzaken dat ze de controle verliezen, niet in staat om de trends van de laatste industrie te behouden, of erger, zijn gezien door hun collega’s en als hun competitie.
Maar uiteindelijk moeten we het grote beeld altijd in de gaten houden en moeten we bereid zijn te ontdekken wat “we niet weten”, zodat we vragen in onze partijen kunnen beantwoorden en naar de vaardigheden van elke persoon in het hele team kunnen lijden en onze inspanningen naar succes kunnen leiden.
Ik heb een analyse -afdeling geleid en we zijn onlangs verplaatst naar een centraal centrum van meerdere SAS -leveranciers van ons HR -bedrijf wiens ingebouwde rapportfuncties niet zijn gesneden. Al snel begrijp ik dat ik op mijn hoofd zit. Door met ons team te delen, hebben we echter een bewegend, open gesprek kunnen aanmoedigen waarmee teamleden een nieuw idee en procedure kunnen vrijwilligerswerk doen, waardoor ik betere vragen kon stellen door het met ons team te delen.
Afhankelijk van ieders vaardigheden en afhankelijk van hen om hun territorium te runnen, denken ze dat ze het meest geschikt zijn, had ik meer tijd om mijn verwachtingen over het team in elke fase te definiëren en samen te werken met hun vaardigheden om betere oplossingen op te lossen voor een betere oplossing dan een van ons alleen zou kunnen brengen. Het dwong me om beter te leren en daagt de gezichten van elke persoon door het project uit en verwijdert de obstakels op hun manier, of begeleiden hun inspanningen rond de wegversperring om vooruitgang vooruit te houden.
We kennen onze beperkingen als leiders en bekritiseren erkenning; We zijn “we weten niet dat we het niet weten” en we kunnen beter beseffen dat het gebruik van die kansen naast het gebruik van die mogelijkheden om betere oplossingen voor onze klanten te creëren.
Cassy MedosHet hoofd van de verwerving van talent, Parvenu
