Terwijl nieuwsfeeds worden gedomineerd door verhalen van spraakmakende bedrijvenpubliekelijk teruglopenof snijdendiversiteit, gelijkheid en inclusiviteit(DEI)-programma’s blijft een meerderheid van de bedrijven zich inzetten voor DEI. In een onderzoek van Gartner uit maart 2024 onder 90 DEI-leiders verklaarde meer dan 70% dat ze hun DEI-programma’s niet hadden geherstructureerd, stopgezet of hun DEI-programma’s hadden veranderd als reactie opverzet. Slechts 10% van de organisaties heeft hun programma’s aangepast om minder juridisch risico te lopen.
Maar ondanks hun toewijding aan DEI hebben veel organisaties moeite met het opschalen van de vooruitgang. Volgens een onderzoek van Gartner uit februari 2024 is de grootste uitdaging voor 53% van de DEI-leiders dit jaar het gebrek aan eigenaarschap van bedrijfsleiders over DEI-resultaten.
De hedendaagse DEI-leiders zijn overweldigd, en de inspanningen van DEI ontberen de noodzakelijke deelname daaraanimpact behouden en maximaliseren. Toch is het een belangrijke motor voor vooruitgang. Organisaties diezijn in staat verantwoordelijkheid te dragenen het eigenaarschap van de resultaten door bedrijfsleiders kan een aanzienlijk rendement op de investering opleveren. Uit het Gartner-onderzoek van februari 2024 bleek dat organisaties waar bedrijfsleiders een hoge verantwoordelijkheid hebben voor inclusiviteit 49% hogere inclusie, 40% hogere betrokkenheid en 14% hogere prestaties onder werknemers dan organisaties waarvan de bedrijfsleiders weinig verantwoordelijkheid hadden voor inclusie.
Er zijn drie cruciale componenten die ervoor zorgen dat bedrijfsleiders in de hele organisatie eigenaar worden van de DEI-resultaten. En bedrijven die solide vooruitgang willen boeken met hun DEI-doelstellingen moeten de volgende stappen ondernemen.
1. betrokkenheid bevorderen door DEI te contextualiseren in de context van bedrijfsdoelstellingen
Hoewel veel bedrijfsleiders DEI als een afzonderlijke functie waarderen, zeggen slechts drie op de vijf DEI-leiders dat de leiders van hun bedrijf geloven dat DEI helpt bedrijfsdoelen te bereiken, zo blijkt uit het Gartner-onderzoek van maart 2024. Dit gebrek aan genuanceerd begrip vormt een belemmering voor betrokkenheid.
Commitment ontstaat door afstemming en haalbaarheid. Door afstemming kunnen leiders herkennen hoe DEI-initiatieven een hulpmiddel zijn om hun eigen zakelijke prioriteiten te bereiken. Het laat ook zien dat actie ondernemen beheersbaar is als leiders de tijd nemen om DEI naadloos in bestaande workflows te integreren.
Door leiders te helpen DEI-inspanningen te herformuleren als onderdeel van bredere bedrijfsdoelen, wordt DEI onderdeel van hun doelstellingen dagelijkse processen van de functie in plaats van iets aparts. Het bevorderen van een cultuur van betrokkenheid, waarbij van leiders wordt verwacht dat zij dat doen eigen DEI-resultatenmoeten Chief Human Resource Officers de prioriteiten contextualiseren, een DEI-lens toepassen op de dagelijkse activiteiten en processen, en dit werk op teamniveau concentreren.
2. verantwoordelijkheid op alle niveaus vestigen
Zodra de betrokkenheid van hun leiderschap is gevestigd, moeten organisaties duidelijke verwachtingen stellen aan de bedrijfsleiders. Uit het onderzoek van Gartner uit maart 2024 bleek dat ongeveer een derde van de organisaties geen DEI-doelen heeft, en deze ook niet op functie of regio afstemmen.
Als bedrijfsleiders en werknemers zich verantwoordelijk willen voelen voor de DEI-doelen, moeten ze het doel en de uitkomst kunnen beïnvloeden. Individuele leiders verantwoordelijk houden voor een grotere vertegenwoordiging kan een uitdaging zijn vanwege factoren waar zij geen controle over hebben, zoals het bevriezen van personeel en economische neergang. Het opbouwen van doelen rond potentiële grondoorzaken van hiaten kan echter helpen de DEI-doelen van de organisatie te bereiken.
Als het ambitieuze doel van de organisatie bijvoorbeeld is om een hoger niveau van gelijkheid te bereiken voor ondervertegenwoordigd talent, dan moeten ze de verantwoordelijkheden op elk niveau op één lijn brengen om de potentiële grondoorzaken van de representatiekloof aan te pakken. Misschien zouden leidinggevenden verantwoordelijk zijn voor loongelijkheid, zouden managers eigenaar zijn van het modelleren van inclusief gedrag, en zouden werknemers verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van gepersonaliseerde DEI-doelen.
3: Bevorder actie en verantwoordelijkheid van leiders
Zodra bedrijven commitment en verantwoordelijkheid hebben opgebouwd, moeten ze actie en verantwoordelijkheid onder hun leiders bevorderen. Volgens het Gartner-onderzoek van februari 2024 zegt bijna twee derde (64%) van de HR-leiders dat ze achterlopen op het gebied van de verantwoordelijkheid van leiders als het gaat om het bereiken van DEI-doelen.
Veel organisaties leunen nog steeds te zwaar op collectieve verantwoordelijkheid, waardoor organisatiebrede DEI-resultaten ieders verantwoordelijkheid zijn. Maar zonder een geïndividualiseerd pad naar succes of het vermogen om leiders verantwoordelijk te houden voor vooruitgang, is het moeilijk om DEI vooruit te helpen.
Uit ons onderzoek blijkt dat consequente aansprakelijkheid effectief is. Dit richt zich op het op bewijs gebaseerde stellen van DEI-doelstellingen, op maat gemaakte strategieën voor bedrijfseenheden en de gevolgen voor het wel of niet bereiken van resultaten. Een voorbeeld van verantwoordelijkheid is het inbedden van inclusief gedrag in het leiderschapscompetentiemodel (waar organisaties leiders op moeten beoordelen). De gevolgen van ondermaatse prestaties hoeven niet punitief te zijn; ze kunnen ook bestaan uit het aanbieden van extra ondersteuning en middelen.
DEI-leiders zullen een cruciale rol blijven spelen als materiedeskundigen, mondiale strategieleiders en strategische adviseurs. Maar als organisaties hun DEI-doelen willen bereiken, moeten ze beginnen met het toerusten en motiveren van bedrijfsleiders om DEI-resultaten te behalen.
