Creëer niet alleen waarde. Leg het vast.

HANNAH BATES: Welkom bij HBR over strategiecasestudy’s en gesprekken met ’s werelds beste zakelijke en managementexperts, zorgvuldig geselecteerd om u te helpen nieuwe manieren van zakendoen te ontsluiten.

Het creëren van waarde is voor elk bedrijf van cruciaal belang. Maar is uw organisatie daar wel mee bezig?

In deze aflevering legt hij uit hoe u zijn raamwerk kunt toepassen, of u nu nieuwe zakelijke ideeën ontwikkelt of een strategie formuleert om te concurreren met een nieuwkomer op uw markt. Hij bespreekt ook hoe waardecreatie in de echte wereld werkt, aan de hand van voorbeelden van bedrijven als Nespresso en Google.

Deze aflevering werd oorspronkelijk uitgezonden op HBR IdeaCast in oktober 2014. Hier is het.

JULIA KIRBY: Hallo. Ik ben Julia Kirby. Welkom bij de HBR IdeaCast. Vandaag is onze gast Stefan Michel, directeur van het Executive MBA-programma bij IMD in Lausanne, Zwitserland, en hoogleraar marketing en servicemanagement. Welkom, Stefan.

STEFAN MICHEL: Bedankt dat je mij hebt.

JULIA KIRBY: Uw artikel in het oktobernummer van HBR heet ‘Capture More Value’. Het bevat uitstekend advies voor zakelijke vernieuwers. Maar het begint met deze observatie over een grote blinde vlek die ze volgens jou hebben.

STEFAN MICHEL: Veel bedrijven besteden veel tijd aan innovatie, in de zin dat ze meer waarde voor klanten creëren. En wat ze vaak missen, is nadenken over hoe ze die waarde kunnen vastleggen. En dit is eigenlijk waar dit onderzoek over gaat. Hoe kunnen we de waarde die we bij klanten creëren op verschillende manieren vastleggen?

JULIA KIRBY: Dus hoe denk je daar rigoureuzer over? Bestaat er een systematische manier om na te denken over kansen voor waardecreatie?

STEFAN MICHEL: Dus wat ik deed in mijn onderzoek: ik keek naar gevallen in de hele industrie, over de hele wereld. En ik probeerde patronen te ontdekken achter deze waardevastleggende innovaties. Ik heb vijftien manieren bedacht om waarde op een andere manier vast te leggen in vijf categorieën. En dat is wat ik in dit artikel presenteer.

JULIA KIRBY: En de vijf categorieën – ik herinner me dat een ervan het prijsmechanisme verandert. Wat zijn nog meer categorieën?

STEFAN MICHEL: Ja. De eerste is het veranderen van het prijsmechanisme. De tweede is dat u de betaler wijzigt. Dus wie betaalt eigenlijk voor de waarde. De derde is dat je overstapt naar prijsvervoerder. Dat betekent: waar plak je het prijskaartje op? In de vierde categorie wordt besproken hoe u de timing kunt wijzigen wanneer u die waarde vastlegt. En ten slotte, de vijfde is hoe je het segment kunt veranderen en waarde op een andere manier kunt vastleggen met verschillende segmenten.

JULIA KIRBY: Laten we hier een voorbeeld op tafel leggen van het veranderen van de betaler. Dat lijkt een beetje vreemd, want zou de consument van de waarde normaal gesproken niet de betaler ervoor zijn?

STEFAN MICHEL: Dat is meestal het geval, maar niet altijd. En een goed voorbeeld is LifeStraw. Dat is een innovatie die is gecreëerd voor ontwikkelingslanden. Het is dus een rietje. En door dat rietje kun je water drinken. En het filtert de bacteriën eruit. Je krijgt dus schoon water als je dat rietje gebruikt. De waardecreatie is dus duidelijk. Het is veel veiliger en veel gezonder. Maar het vastleggen van waarde is moeilijk. Omdat de mensen die het het meest nodig hebben, niet het geld hebben om daarvoor te betalen.

In dit geval moet u dus een andere betaler vinden om van die innovatie gebruik te kunnen maken. En wat LifeStraw heeft ontdekt, is dat je door dit rietje te gebruiken het water niet hoeft te koken. En als je het water niet hoeft te koken, heb je minder hout nodig om te verbranden. En hiermee kun je een CO2-reductie realiseren. En de CO2-reductie helpt je dan weer om hiervoor carbon credits te krijgen. Dus uiteindelijk is het het CO2-krediet dat wordt betaald voor de LifeStraw, die vervolgens het leven van mensen redt.

JULIA KIRBY: Wat een slimme oplossing. Om koolstofkredieten te gebruiken om voor een wateroplossing te betalen. Prijsvervoerder – wat betekent het om van prijsvervoerder te veranderen?

STEFAN MICHEL: Dit is weer een voorbeeld uit een heel andere markt. Het is Nespresso: het koffiezetapparaat en de capsules van Nestle. En als je erover nadenkt, is het op zichzelf een geweldige innovatie. De koffie is goed. En de manier waarop het wordt gepresenteerd en het hele ecosysteem eromheen is echt een geweldig voorbeeld van innovatie op het gebied van waardecreatie. Maar wat dit zo winstgevend maakt, is de innovatie die waarde creëert. Want uiteindelijk betaal je €130,- per kilo koffie. Maar eigenlijk betaalt niemand 130 euro per kilogram koffie, omdat je als consument per capsule koopt. En dan is het misschien €0,50, €0,60 of €0,70. En dus heeft Nespresso de prijsdrager hier heel slim verplaatst van het pak koffie – de kilo koffie – naar één kopje koffie. En hiermee konden ze voor elk kopje een premie vragen.

JULIA KIRBY: Eén ding dat zo’n impact heeft gehad op de prijsstelling sinds de komst van internet, is het veilen. Hoe past dat in uw raamwerk?

STEFAN MICHEL: Veilen is dus het geval van Google als het meest prominente voorbeeld. Wanneer u bij Google adverteert, krijgt u niet de prijs te zien van hoeveel het kost als u met een bepaald zoekwoord wilt adverteren. Maar u bepaalt uw eigen prijs. En dan veilt Google. Wie dus meer betaalt voor een bepaald zoekwoord in een bepaalde taal in een bepaald land, krijgt meer hits. En dat is een manier voor Google om bijna een volledige bereidheid om te betalen in de markt te verwerven.

Een ander interessant voorbeeld van veilingen aan de kant van de overheid zijn kentekenplaten. We hebben dus in verschillende landen, zoals Saoedi-Arabië, Zwitserland of Rusland, gezien dat de overheid zeer unieke kentekenplaten verkoopt. Zoals de nummer één of specifieke nummers. Misschien 88 in China. En dan krijgt degene die het hoogste bedrag biedt voor een bepaald kenteken, dat kenteken. En soms is de prijs die chauffeurs bereid zijn te betalen veel, veel, veel hoger dan iedereen had kunnen vermoeden. Het kunnen zes cijfers zijn, zeven cijfers. En dat is een goede manier voor de overheid om een ​​waarde vast te leggen die blijkbaar in de hoofden van sommige automobilisten bestaat.

JULIA KIRBY: Dat lijkt een extreme vorm van wat bekend staat als waardebepaling.

STEFAN MICHEL: Klopt. Dit is een extreme vorm van op waarde gebaseerde prijzen. Het is bijna de perfectie van op waarde gebaseerde prijzen, waarbij u alle bereidheid om te betalen vastlegt. Op waarde gebaseerde prijzen worden in de meeste sectoren niet gedaan door te veilen, maar door uit te zoeken wat de waarde is die we samen met de klant creëren. En hoe kunnen we die waarde beter vastleggen? En een voorbeeld dat ik in het artikel gebruik, is van Bossard, een Zwitsers bedrijf dat schroeven, moeren en bouten verkoopt. Ze noemen het natuurlijk ‘bevestigingstechnologie’ omdat dat beter klinkt dan schroeven, moeren en bouten. En wat ze hebben ontwikkeld is een schroef die al is voorgesmeerd.

En als ze de schroef prijzen, kijken ze niet hoeveel de schroef kost en hoeveel het smeermiddel kost. Dat zal een op kosten gebaseerde prijsstelling zijn. Maar ze proberen erachter te komen hoeveel waarde het oplevert voor de klant en het industriële bedrijf dat bijvoorbeeld koffiemachines in elkaar zet. Of auto’s. Dat je niet elke schroef hoeft te smeren. Dus probeerden ze erachter te komen wat de waarde is van de voorsmering voor de klant. En op basis daarvan stellen ze een prijs vast die voor beide partijen een win-winsituatie creëert.

JULIA KIRBY: Je hebt dit raamwerk gecreëerd door rond te kijken en interessante voorbeelden van waardevastlegging te zien en deze in deze categorieën te plaatsen. Hoe gebruiken mensen dit raamwerk in een managementomgeving?

STEFAN MICHEL: Dus in het ideale geval adviseer ik mijn klanten om na te denken over het vastleggen van waarde, elke keer dat je aan strategie denkt en elke keer dat je aan innovatie denkt. En het is heel belangrijk dat dit raamwerk kan worden gebruikt, wat wij noemen, om aanvallend en verdedigend te spelen. Dus in zekere zin wil je het raamwerk gebruiken om met nieuwe ideeën te komen om meer waarde te creëren. Maar tegelijkertijd moet u heel voorzichtig zijn met het kijken naar concurrenten die op uw markt komen met een ander idee voor waardecreatie. Omdat ze erg gevaarlijk zijn. Als ze de prijsdrager veranderen, als ze de betaler veranderen, kunnen ze je echt aanvallen van een kant die je niet had verwacht.

JULIA KIRBY: Met andere woorden, je zou dit als een soort diagnostisch hulpmiddel kunnen gebruiken. Omdat er iets gebeurt in uw competitieve set waardoor u misschien blind wordt. Maar als je het raamwerk gebruikt, zou je het beter kunnen begrijpen.

STEFAN MICHEL: Precies. En dan denk ik dat het belangrijk is dat je dit niet delegeert aan bijvoorbeeld een prijsmanager of aan het verkooppersoneel. Ik denk dat dit echt een gezamenlijke inspanning vergt van meerdere cross-functionele teams binnen je organisatie om hier regelmatig en systematisch over na te denken, in plaats van pas aan het eind van de dag als je beseft dat je marge onder druk staat.

JULIA KIRBY: Zijn er organisaties waarvan je hebt gezien dat ze daardoor daadwerkelijk substantiële nieuwe waarde kunnen realiseren?

STEFAN MICHEL: Een goed geval dat ik me herinner was een groot servicebedrijf met meer dan 200.000 werknemers. Ze staan ​​onder constante margedruk. Ik denk dat het een marge van ongeveer 5,5% is. En meestal vechten ze om 5,7% of 5,9% te bereiken. Maar de CEO kwam naar ons toe en zei: ik wil mijn team uitdagen om niet naar 5,9% te gaan, maar naar 9,5%, wat enorm is. En wat we dus deden: we hebben 24 cases van waarde-capture-innovatie in verschillende markten voorbereid. En vervolgens hebben we ze gepresenteerd en besproken met het topteam van het bedrijf. Dus hebben we elke casus doorgenomen en gevraagd: wat betekent dit voor ons? Hoe zouden we dit idee kunnen gebruiken?

En uiteindelijk hebben we een lijst gemaakt met nieuwe benaderingen voor het vastleggen van waarde. Het bedrijf slaagde er niet in om van 5,5% naar 9,5% te gaan. Maar nogmaals, dit was slechts de aanleiding om ons creatiever te laten nadenken over het creëren van meer waarde. Maar wat het deed: het hielp nieuwe inkomstenstromen binnen de bedrijven te openen. En het hielp het topmanagement ook om alerter te zijn op dit soort denken – om innovaties niet alleen vanuit het perspectief van waardecreatie te bekijken, maar ook vanuit het perspectief van het vastleggen van waarde.

JULIA KIRBY: Dus dat gedurfde doel dat hij op tafel legde, was in werkelijkheid een oefening in het dwingen van hen om te stoppen met stapsgewijs nadenken over innovatie, en echt het bedrijfsmodel te heroverwegen?

STEFAN MICHEL: Precies. En ik denk dat dat hier het punt is. Dat elke keer dat u aan strategie denkt – u aan innovatie denkt – u zich moet afvragen: hoe kunnen we meer waarde creëren? En dit raamwerk helpt je daarbij, omdat het een taal biedt die iedereen kan gebruiken. En die verschillende patronen kun je systematisch en hopelijk regelmatig met je team doorlopen.

JULIA KIRBY: Stefan, het is geweldig dat je meer licht laat schijnen op deze uitdaging van het vastleggen van waarden. Bedankt voor uw komst en het delen van uw mening vandaag.

STEFAN MICHEL: Met genoegen, Julia. Bedankt.

HANAH BATES: Dat was IMD-professor Stefan Michel in gesprek met Julia Kirby HBR IdeaCast.

Volgende woensdag zijn we er weer met een zorgvuldig uitgekozen gesprek over bedrijfsstrategie van Harvard Business Review. Als je deze aflevering nuttig vond, deel hem dan met je vrienden en collega’s en volg onze show op Apple Podcasts, Spotify of waar je ook je podcasts vandaan haalt. Terwijl u daar toch bent, vergeet dan niet om een ​​recensie voor ons achter te laten.

En als je klaar bent voor meer podcasts, artikelen, casestudy’s, boeken en video’s met ’s werelds beste zakelijke en managementexperts, kun je ze allemaal vinden op HBR.org.

Deze aflevering is geproduceerd door Anne Saini en mij, Hannah Bates. Ian Fox is onze redacteur. Speciale dank aan Maureen Hoch, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew en jou – onze luisteraar. Tot volgende week.