Veel leiders hebben hun carrière doorgebracht onder een werkmodel dat zich concentreerde op banen waarin een commando-en-controlehiërarchie centraal stond. Heroriënteren naar een meer wendbare, een door vaardigheden aangedreven model zal een belangrijke paradigmaverschuiving betekenen voor hen. Bovendien vereist de toekomst van werk niet alleen een mentaliteitsverandering van leiders, maar ook een verschuiving in de vaardigheden. Wat er nodig was om een succesvolle leidinggevende of manager Het gebruik van de oude manier van werken zal eenvoudigweg niet vertaald worden. Er zullen nieuwe vaardigheden, sociale waarden en gedrag nodig zijn. In een systeem van werk dat voortdurend opnieuw wordt uitgevonden, zijn er minder plekken waar leiders zich kunnen verstoppen en dus meer zichtbaarheid. Het succes van leiderschap zal minder bepaald worden door titel dan door projecten en prestaties en uiteindelijk door karakter. Zoals we hebben laten zien, zullen leiders fundamentele zaken als het aantrekken, behouden, motiveren en betrekken van werknemers moeten heroverwegen en aandacht moeten besteden aan hun individuele leiderschapsmerk.
Leiders zullen van deze gelegenheid gebruik willen maken om zich meer te heroriënteren humanistisch leiderschap. Dit komt omdat talent nauwlettend zal kijken naar zowel de wenselijkheid van de taak als het ‘merk’ en de reputatie van de leider. Leiders zullen voortdurend hun reputatie verdienen door hun trackrecords en gedrag.
De meest succesvolle leiders—wie het beste talent kan aantrekken– zullen degenen zijn die het schip gestaag en duurzaam kunnen leiden en de vaardigheden kunnen afstemmen op het werk. Wat moeten leiders aanpassen om leiding te geven aan een door vaardigheden aangedreven organisatie? Zoals John Boudreau en Ravin Jesuthasan opmerkten in Work without Jobs moeten er vijf fundamentele verschuivingen in vaardigheden plaatsvinden.
1. Van hiërarchische autoriteit naar empowerment en afstemming: Een van de meest waarneembare veranderingen in een door vaardigheden aangedreven organisatie is een verschuiving in de manier waarop werk wordt gedaan. Leiders zullen moeten overstappen van nadenken over hoe ze banen organiseren naar nadenken over hoe taken en projecten worden volbracht. Naarmate werknemers de flexibiliteit krijgen om van project naar project over te schakelen op basis van vaardigheden en voorkeuren, moeten leiders sterke kaders stellen om die empowerment in evenwicht te brengen met verantwoordelijkheid en een organisatiebrede consistentie te creëren die mensen op één lijn houdt met de bredere missie. Leiders op organisatieniveau zullen zich moeten concentreren op de manier waarop zij:
• de algemene strategische missie voor de organisatie vaststellen;
• taken en projecten definiëren en prioriteren;
• de normen, doelstellingen, voorwaarden, ondersteunende systemen, middelen en vaardigheden definiëren die nodig zijn om deze taken te volbrengen; En
• ondersteuning van leiders en managers in de hele organisatie.
Zodra deze doelen en processen op het hoogste niveau zijn vastgesteld, zullen functionele leiders vangrails en systemen opzetten om leiders op het middenniveau op één lijn te brengen en te ondersteunen, waarbij de nadruk ligt op de manier waarop werk wordt volbracht en gedeeld. Leiders op het middenniveau zullen deze vangrails vervolgens gebruiken om de doelstellingen van de organisatie te prioriteren en te vertalen naar strategische doelstellingen en vaardigheden die nodig zijn voor hun eenheden. Frontline managers zullen doorgaan met het definiëren en prioriteren van de processen, taken en vaardigheden die nodig zijn om de team- en organisatiedoelstellingen te bereiken. Op projectniveau zullen leiders projecten in taken deconstrueren en werknemers aanspreken om zich bij hun projecten en teams aan te sluiten op basis van de benodigde vaardigheden. Werknemers zullen niet langer exclusief aan één leider of rol worden toegewezen, maar zullen vrij rondlopen.
Dit betekent dat leiders en managers in de hele organisatie de transitie zullen moeten maken van leiders van mensen in rollen naar leiders van mensen in projecten, waarbij ze mensen en technologie rond vaardigheden organiseren en optimaliseren en middelen orkestreren om taken te volbrengen en doelen te bereiken.
2. Van technische naar humanistische werkautomatisering: Terwijl AI, machine learning en technologieën als ChatGPT-4 en Dall-E 2 ons werk blijven transformeren, moeten leiders een evenwicht vinden tussen de manier waarop mensen en automatisering samenwerken in projecten en taken. Dit is een voordeel van op vaardigheden gebaseerd werken ten opzichte van werkgericht werken, omdat optimale oplossingen voor werkautomatisering vaak alleen zichtbaar zijn op taak- en vaardigheidsniveau. Door door deze lens te kijken, kunnen leiders betere keuzes maken over de manier waarop zij menselijke werknemers vervangen, aanvullen of opnieuw uitvinden. Om deze transitie succesvol te kunnen maken, moeten leiders tot een genuanceerder begrip komen van wat mensen op tafel leggen met betrekking tot esthetische creativiteit, culturele context en innovatief potentieel. Ze moeten ook de vooroordelen elimineren die ervan uitgaan dat machines altijd meer efficiëntie of consistentie zullen produceren.
3. Van episodische naar continue focus op diversiteit, gelijkheid en inclusiviteit (DEI): Een groot deel van de transformatie naar een door vaardigheden aangedreven organisatie betekent een heroriëntering rond meer menselijke sociale waarden. Traditionele modellen moedigen een episodische kijk op DEI aan, maar de toekomst ervan
het werk zal worden bepaald door de kwaliteit van DEI in voortdurende relaties en interacties. In op vaardigheden gebaseerde organisaties zijn leiders actief betrokken bij het kiezen, toewijzen en ontwikkelen van teamleden, en de nadruk zal volledig liggen op de inhoud van die interacties. Elke interactie biedt een kans om DEI te versterken of bestaande vooroordelen te bestendigen als deze aanhoudt.
4. Van digitaal inzicht naar technisch inzicht gaan: Recente en snelle innovaties op gebieden als AI en robotica hebben bedrijven uitgedaagd om snelle proces- en workflowveranderingen bij te houden, maar het combineren van mensen en automatisering in het ecosysteem van werk betekent het balanceren van innovaties met haalbaarheid, bruikbaarheid en beslissingen op project- of taakniveau. . Dit is een symbiotische relatie. Waar teams tegelijkertijd worden gevormd en ontbonden, zullen algoritmen de kern vormen van supervisie en coördinatie, waardoor leiders de tools en inzichten krijgen die ze nodig hebben om op de hoogte te blijven en te bepalen waar en of automatisering menselijk werk en de implicaties daarvan voor vaardigheden zal vervangen, aanvullen of opnieuw uitvinden. van die keuzes.
5. Van procesuitvoering naar projectbegeleiding: Dit omvat het vinden van talent buiten de traditionele organisatie en het snel samenstellen van teams op basis van vaardigheden met behulp van tools die agile teams nu gebruiken (scrum, sprints, hacks, enz.). Er worden nu vangrails (HR, IT, juridische zaken, compliance, operationele financiën, enz.) ingesteld wanneer iemand een baan aanneemt: goedkeuringen, processen, enzovoort. Maar nu banen plaatsmaken voor vaardigheden als betaalmiddel voor werk, zullen de vangrails snel en voortdurend moeten worden aangepast, met cross-functionele coördinatie.
Op het eerste gezicht lijkt het erop dat een door vaardigheden aangedreven organisatie de menselijke dimensie van werk lijkt te verkleinen, maar de bovenstaande stappen illustreren hoe centraal de mensheid zal zijn in een dergelijke onderneming. Om chaos te voorkomen en te zorgen voor afstemming op een bredere strategie, moeten leiders de manier waarop macht en verantwoordelijkheid worden verdeeld veranderen en evolueren naar een flexibeler, serieel leiderschapsmodel dat hun menselijke vaardigheden benadrukt.
Dit uittreksel is afkomstig van De door vaardigheden aangedreven organisatie: de reis naar de onderneming van de volgende generatie door Ravin Jesuthasan en Tanuj Kapilashrami, gepubliceerd op 1 oktober 2024 door de MIT Press. Overgenomen met toestemming van de uitgever.
